Elektroniczne Zarządzanie Dokumentacją
w systemie EZD RP

1 czerwca 2026 roku Żory uruchomiły system EZD RP w 38 jednostkach miejskich jednocześnie. Co wpłynęło na przeprowadzenie wdrożenia w tak szerokiej skali?

Miasto obrało taki kierunek działania przede wszystkim ze względu na dążenie do ujednolicania standardów, racjonalnego wykorzystywania zasobów oraz organizacji usług zapewniającej wysoką efektywność. Gdy pojawiła się możliwość wdrożenia systemu przy wsparciu NASK i dostępnego w modelu SaaS, decyzję podjęliśmy bardzo szybko.

Istotne było dla nas również ograniczenie kosztów związanych z utrzymywaniem własnej infrastruktury oraz zmniejszenie zależności od komercyjnych dostawców oprogramowania. Od początku zakładaliśmy, że nie chcemy tworzyć odrębnych rozwiązań w poszczególnych jednostkach. Naszym celem było wprowadzenie jednego systemu obiegu dokumentów, działającego według tych samych zasad w całym mieście. Wdrożenie EZD RP w 38 jednostkach jednocześnie było więc świadomą decyzją organizacyjną, a nie tylko przedsięwzięciem informatycznym.

Jakie korzyści daje takie podejście?

Wspólny system usprawnia współpracę między jednostkami, ułatwia przekazywanie dokumentów i pozwala szybciej wymieniać doświadczenia. Dzięki temu wiedza zdobyta w jednej jednostce może być wykorzystywana przez pozostałe, a całe miasto pracuje według jednolitych, nowoczesnych standardów.

Dlaczego postawiliście na model kaskadowy?

Był dla nas najbardziej naturalny, ponieważ w Żorach wiele jednostek korzysta już ze wspólnej obsługi informatycznej. Mamy centralny zespół wspierający jednostki technicznie i organizacyjnie, dlatego prowadzenie 38 niezależnych wdrożeń byłoby mniej efektywne i znacznie trudniejsze do skoordynowania.

Największą zaletą modelu kaskadowego było połączenie centralnej koordynacji z odpowiedzialnością poszczególnych jednostek. Dzięki temu mogliśmy unikać powielania prac, szybciej rozwiązywać problemy i wdrażać jednolite rozwiązania. Jeśli trudność pojawiała się w jednej jednostce, wypracowane rozwiązanie można było od razu zastosować w kolejnych.

Ostatecznie potraktowaliśmy wdrożenie nie jako 38 oddzielnych projektów, lecz jako jeden wspólny proces transformacji zarządzania dokumentacją w całym mieście.

Jaką rolę w całym projekcie odegrał Urząd Miasta Żory jako Podmiot Wiodący?

Zapewnił projektowi umocowanie organizacyjne i decyzyjne. Odpowiadał za współpracę z NASK, komunikację z kierownikami jednostek, przygotowanie dokumentacji oraz ustalenie wspólnego harmonogramu wdrożenia. Istotne było również przyjęcie jednolitych zasad organizacji pracy i obiegu dokumentów.

Duże znaczenie miało także zaangażowanie Sekretarz Miasta Żory Anny Szelki, która podczas cyklicznych spotkań z dyrektorami podkreślała strategiczne znaczenie projektu dla całego miasta.

A jakie zadania powierzono Zarządowi Budynków Miejskich i Centrum Obsługi Informatycznej?

Zarząd Budynków Miejskich, w którego strukturze działa Centrum Obsługi Informatycznej, odpowiadał za operacyjną realizację przedsięwzięcia. Po naszej stronie znajdowała się koordynacja techniczna, wsparcie jednostek oraz wyposażenie stanowisk kancelaryjnych. Centralnie zakupiliśmy m.in. skanery i drukarki etykiet dla wszystkich jednostek.

Organizowaliśmy również spotkania z dyrektorami, analizowaliśmy powtarzające się problemy i przygotowywaliśmy wspólne rozwiązania, które następnie przekazywaliśmy użytkownikom. Jednostki mogły korzystać zarówno ze wsparcia naszego zespołu, jak i doświadczeń innych uczestników projektu.

Podział ról był czytelny: Urząd Miasta odpowiadał za koordynację organizacyjną i zarządczą, a ZBM oraz COI za realizację wdrożenia i bieżące wsparcie. Połączenie silnego wsparcia władz miasta z zapleczem technicznym COI pozwoliło przeprowadzić projekt w tak dużej skali.

Wdrożenie objęło bardzo różne jednostki. W jaki sposób taka różnorodność wpływa na efektywność wdrożenia?

Różnorodność jednostek zwiększała złożoność przedsięwzięcia. Urząd, szkoła, biblioteka czy jednostka pomocy społecznej mają inną strukturę organizacyjną, skalę działania i specyfikę prowadzonych spraw. Nie było więc możliwe zastosowanie identycznego modelu przygotowań w każdym przypadku.

Jednocześnie wspólny system pozwolił określić obszary, które można ujednolicić niezależnie od rodzaju jednostki, takie jak rejestracja korespondencji, dekretacja, prowadzenie spraw czy podpisywanie dokumentów.

Czy różnorodność okazała się przeszkodą?

Wręcz przeciwnie. Wymagała większej elastyczności i dobrego przygotowania, ale dzięki wspólnym standardom oraz wsparciu władz miasta nie obniżyła efektywności wdrożenia. Dodatkowo przyczyniła się do zacieśnienia współpracy między jednostkami.

Jak wyglądały przygotowania organizacyjne do uruchomienia EZD RP w całej gminie i które z nich okazały się najważniejsze dla powodzenia projektu?

Przygotowania rozpoczęliśmy od spotkań z dyrektorami i przedstawicielami wszystkich jednostek. Chcieliśmy jak najwcześniej zidentyfikować bariery organizacyjne, techniczne i kadrowe oraz wspólnie przygotować rozwiązania ograniczające ich wpływ na wdrożenie.

Było to wymagające przedsięwzięcie, ponieważ sytuacja poszczególnych jednostek bardzo się różniła. Szczególnym wyzwaniem były mniejsze podmioty, dysponujące ograniczonymi zasobami kadrowymi.

Problemem okazało się również ustalenie wspólnego terminu uruchomienia. W szkołach odbywają się egzaminy, inne jednostki mają okresy sprawozdawcze lub rozliczeniowe. Ważne było więc wyznaczenie jednego celu i konsekwentne trzymanie się harmonogramu.

Co należało do Pana zadań jako koordynatora projektu?

Starałem się zapewnić dyrektorom realne wsparcie. Ponieważ sam kieruję jednostką objętą wdrożeniem, mogliśmy dzielić się własnymi doświadczeniami, wskazywać popełnione błędy i proponować sprawdzone rozwiązania. Dzięki temu pozostałe jednostki nie musiały samodzielnie przechodzić przez te same problemy.

O powodzeniu projektu zadecydowały przede wszystkim sprawna komunikacja, wzajemne zaufanie, motywacja oraz zaangażowani ludzie. Już na początku konieczne było wyznaczenie w każdej jednostce osób, które nie tylko posiadały odpowiednie kompetencje, ale także mogły wspierać współpracowników podczas wdrożenia. System można przygotować technicznie, jednak ostatecznie to ludzie decydują o sukcesie projektu.

Czy doświadczenia zdobyte wcześniej przez Powiatowy Inspektorat Nadzoru Budowlanego, który korzystał już z EZD RP, pomogły w realizacji wdrożenia w pozostałych jednostkach?

Te doświadczenia były dla nas bardzo pomocne, szczególnie na etapie przygotowania i zakupu wyposażenia stanowisk kancelaryjnych. Mogliśmy porozmawiać z osobami pracującymi już w EZD RP, zobaczyć wykorzystywany sprzęt i poznać praktyczne uwagi dotyczące jego konfiguracji oraz obsługi.

Było to szczególnie ważne, ponieważ zdecydowaliśmy się na centralny zakup wyposażenia dla wszystkich jednostek. Przy takiej skali błędny wybór urządzeń mógłby spowodować problemy organizacyjne i techniczne w wielu miejscach jednocześnie.

Czy wsparcie Powiatowego Inspektoratu Nadzoru Budowlanego miało również znaczenie organizacyjne?

Zdecydowanie tak. Mogliśmy pokazać pozostałym jednostkom, że nie mówimy o rozwiązaniu teoretycznym, ale o systemie, który już funkcjonuje w jednej z instytucji działających na terenie miasta. Taki praktyczny przykład ograniczał obawy i budował zaufanie do planowanej zmiany.

W trakcie wdrożenia nie było potrzeby angażowania pracowników PINB w bieżące wsparcie. Sama świadomość, że możemy korzystać z ich doświadczeń, zwiększała jednak poczucie bezpieczeństwa całego zespołu.

Ilu żorskich urzędników pracuje dziś w EZD RP?

Obecnie funkcjonuje w nim około tysiąca użytkowników w 38 jednostkach miejskich. Są to pracownicy urzędu, jednostek organizacyjnych, szkół i instytucji kultury. Zakres korzystania z systemu jest zróżnicowany. Dla części osób EZD RP stanowi podstawowe środowisko pracy, inni korzystają z niego głównie w związku z dekretacją, akceptacją lub podpisywaniem dokumentów.

Liczba użytkowników stale się zmienia wraz ze zmianami kadrowymi i potrzebami organizacyjnymi.

Jak wyglądało przygotowanie wszystkich pracowników do pracy w nowym środowisku?

Nie ograniczało się ono do jednorazowego szkolenia z obsługi systemu. Musieliśmy połączyć naukę narzędzia z wyjaśnieniem nowych zasad prowadzenia spraw, dekretacji dokumentów, korzystania z JRWA oraz odpowiedzialności poszczególnych osób w elektronicznym obiegu dokumentacji.

Ważne było także określenie ról użytkowników. Innego przygotowania potrzebowali pracownicy kancelarii, innego osoby prowadzące sprawy, a jeszcze innego kierownicy czy archiwiści. Istotne było również wyznaczenie w jednostkach osób mogących zapewniać bieżące wsparcie współpracownikom.

Jak pracownicy przyjęli zmianę związaną z przejściem na elektroniczne zarządzanie dokumentacją?

Część pracowników szybko dostrzegła korzyści związane z łatwiejszym dostępem do dokumentów i ograniczeniem obiegu papierowego. Inni podchodzili do zmiany z rezerwą, co jest naturalne przy zmianie wieloletnich przyzwyczajeń.

Najwięcej obaw dotyczyło nie technologii, lecz nowych procedur, odpowiedzialności i konieczności pracy w innym środowisku. Dlatego tłumaczyliśmy nie tylko sposób działania systemu, ale także cele wdrożenia oraz korzyści organizacyjne, ekonomiczne i związane z cyberbezpieczeństwem.

Przywołane przez Pana bezpieczeństwo danych to jeden z najczęściej podnoszonych tematów przy cyfryzacji administracji. W jaki sposób model SaaS oraz współpraca z NASK wpływają na poziom cyberbezpieczeństwa w jednostkach miejskich?

Model SaaS podnosi poziom bezpieczeństwa przede wszystkim dlatego, że utrzymanie infrastruktury, aktualizacji i zabezpieczeń systemu nie spoczywa na każdej jednostce oddzielnie. Dla wielu mniejszych podmiotów samodzielne zapewnienie odpowiedniej infrastruktury i specjalistycznych kompetencji byłoby trudne organizacyjnie i kosztowne.

Dodatkową zaletą jest możliwość centralnego wdrażania aktualizacji i zmian technicznych.

Czy oznacza to, że samorządy są całkowicie zwolnione z odpowiedzialności za bezpieczeństwo?

Absolutnie nie. Nadal odpowiadamy za bezpieczeństwo urządzeń końcowych, sieci lokalnych, kont użytkowników i ochronę danych osobowych. Bardzo istotne pozostają także procedury organizacyjne oraz podnoszenie świadomości pracowników.

Model SaaS nie zwalnia z odpowiedzialności, ale pozwala skoncentrować własne zasoby na tych obszarach bezpieczeństwa, na które mamy bezpośredni wpływ. Najbardziej wymagająca część związana z utrzymaniem centralnego środowiska systemu pozostaje po stronie wyspecjalizowanego operatora. Jest to ogromne wsparcie samorządu w realizowanych zadaniach.

Wróćmy jeszcze do przebiegu wdrożenia. Czy krótki termin jego realizacji nie budził obaw?

Wielokrotnie słyszeliśmy, że czasu na przygotowanie jest zbyt mało. Dziś uważam jednak, że decyzja o szybkim uruchomieniu systemu EZD RP była słuszna. Wspólny termin mobilizował do natychmiastowego zgłaszania i rozwiązywania problemów. Było to duże wyzwanie dla wszystkich uczestników projektu, ale pokazało również, że potrafimy skutecznie współpracować przy realizacji wspólnych rozwiązań.

Z naszego doświadczenia wynika, że akceptacja systemu rośnie wraz z praktyką. Użytkownicy przekonują się do EZD RP, gdy widzą konkretne efekty: łatwiejsze wyszukiwanie dokumentów, sprawniejsze zastępstwa czy większą przejrzystość obiegu spraw.

Jednocześnie wdrożenie nie kończy się w dniu uruchomienia systemu. Nadal wspieramy użytkowników, doskonalimy procedury i reagujemy na zgłaszane problemy.

Jaką rolę odegrała współpraca z NASK w całym procesie i które elementy tego wsparcia okazały się szczególnie cenne z perspektywy samorządu?

Współpraca z NASK miała fundamentalne znaczenie. Przy wdrożeniu obejmującym 38 jednostek potrzebowaliśmy nie tylko dostępu do systemu, ale również partnera, który pomoże uporządkować cały proces. Szczególnie cenne było jasne określenie wymagań organizacyjnych, technicznych i formalnych, które jednostki musiały spełnić przed uruchomieniem systemu.

Ankiety gotowości, harmonogram wdrożenia, materiały szkoleniowe oraz opis wymaganych ról pozwoliły stworzyć wspólne ramy działania dla wszystkich podmiotów.

Co okazało się najbardziej przydatne w codziennej pracy?

Bardzo dużą wartość miały materiały udostępnione przez NASK. Wzory dokumentów, szablony i rozbudowana baza wiedzy pozwoliły nam szybko rozpocząć niezbędne działania bez tworzenia wszystkiego od podstaw. Cennym rozwiązaniem okazał się również model SaaS, który ograniczył konieczność budowania własnej infrastruktury i zapewnił dostęp do systemu rozwijanego przez podmiot publiczny.

Nieocenione było także wsparcie ekspertów NASK i szkolenia, które dały poczucie bezpieczeństwa podczas całego procesu wdrożenia. Dlatego NASK postrzegaliśmy nie jako dostawcę systemu, lecz partnera wdrożeniowego, który wniósł doświadczenie, metodykę działania i zewnętrzną perspektywę.

EZD RP bywa postrzegany jako narzędzie do cyfryzacji wyłącznie czynności kancelaryjnych. Czy z Pana doświadczeń wynika, że jego wpływ sięga znacznie szerzej?

Zdecydowanie tak, choć sam system nie zmienia administracji automatycznie. EZD RP może służyć wyłącznie do rejestrowania korespondencji i prowadzenia spraw, jednak jego pełny potencjał ujawnia się dopiero wtedy, gdy staje się impulsem do uporządkowania całej organizacji.

Przygotowanie do pracy w EZD RP wymaga określenia struktury jednostki, zakresów odpowiedzialności, zasad zastępstw, uprawnień i ścieżek decyzyjnych. Bardzo szybko okazuje się więc, że nie rozmawiamy już tylko o kancelarii, lecz o tym, jak faktycznie funkcjonuje dana instytucja i w jaki sposób realizuje swoje zadania.

Jak zmienia się praca po wdrożeniu systemu?

System zwiększa przejrzystość pracy. Łatwiej ustalić, gdzie znajduje się sprawa, kto za nią odpowiada i na jakim etapie się znajduje. Ułatwia to monitorowanie procesów i identyfikowanie obszarów wymagających usprawnień.

EZD RP wpływa również na współpracę między pracownikami i jednostkami. Dokumenty przestają być związane z konkretnym biurkiem czy lokalizacją, a wiedza o sprawie pozostaje dostępna dla osób realizujących zastępstwa.

W mojej ocenie największa zmiana polega jednak na przejściu od myślenia o dokumencie do myślenia o procesie. Dokument staje się elementem większej całości posiadającej określony cel, termin i właściciela. Dlatego wdrożenie EZD RP powinno być traktowane przede wszystkim jako proces transformacji organizacyjnej, a nie wyłącznie projekt informatyczny.

Jakie trzy najważniejsze rekomendacje przekazałby Pan samorządom planującym wdrożenie EZD RP jednocześnie w wielu jednostkach?

Pierwsza rekomendacja to zapewnienie realnego wsparcia władz samorządu. Potrzebne są jasne decyzje, wspólny termin wdrożenia i gotowość do usuwania barier organizacyjnych. Po drugie należy wyznaczyć jednego koordynatora odpowiedzialnego za cały proces. Powinien on dysponować odpowiednimi kompetencjami, zasobami oraz zespołem zdolnym wspierać jednostki w sprawach organizacyjnych, merytorycznych i technicznych.

A trzecia rekomendacja?

Centralizacja zakupów i standaryzacja wyposażenia. W Żorach zdecydowaliśmy się na wspólny zakup sprzętu dla stanowisk kancelaryjnych. Dzięki temu wszystkie jednostki otrzymały jednakowe urządzenia i mogły korzystać z tych samych konfiguracji. Przyspieszyło to przygotowania, uprościło szkolenia i zmniejszyło koszty utrzymania.

Jakie są kolejne kroki na drodze do dalszej cyfryzacji miasta i jaką rolę będzie w nich odgrywał system EZD RP?

EZD RP nie jest dla nas zakończeniem cyfryzacji, lecz jej fundamentem organizacyjnym. Uruchomienie wspólnego systemu w 38 jednostkach stworzyło jednolite środowisko pracy, ale kolejnym etapem będzie dalsze upraszczanie i automatyzowanie procesów.

W najbliższym czasie chcemy skoncentrować się na stabilizacji systemu, doskonaleniu procedur i eliminowaniu przypadków niepotrzebnego powielania obiegu elektronicznego w formie papierowej.

Jakie działania będą najważniejsze z perspektywy mieszkańców?

Rozwój e-usług oraz ich integracja z EZD RP. Mieszkaniec powinien mieć możliwość elektronicznego złożenia wniosku, śledzenia sprawy i otrzymania odpowiedzi bez wizyty w urzędzie.

Takie podejście chcemy wykorzystać m.in. w projekcie „Żory eMieszkanie – Innowacyjna Platforma Mieszkaniowa”, którego celem jest cyfryzacja procesu ubiegania się o mieszkanie miejskie. EZD RP będzie pełnił w tym procesie rolę zaplecza dokumentacyjnego i organizacyjnego.

Jaka jest długofalowa wizja tej transformacji?

Docelowo mieszkaniec powinien postrzegać miasto jako jeden spójny organizm, niezależnie od tego, która jednostka odpowiada za realizację konkretnej usługi. EZD RP ma pełnić rolę cyfrowego kręgosłupa administracji, stanowiąc podstawę dla kolejnych e-usług, integracji systemów, automatyzacji procesów i narzędzi analitycznych.

Jednocześnie dalsza cyfryzacja musi iść w parze z rozwojem kompetencji pracowników oraz cyberbezpieczeństwa. Naszym celem nie jest wdrażanie kolejnych systemów dla samych technologii, lecz budowanie administracji działającej sprawniej, bezpieczniej i przyjaźniej dla mieszkańców.

---

Więcej artykułów na temat EZD RP w sekcji: Artykuły i wywiady. Zapraszamy do lektury!