Elektroniczne Zarządzanie Dokumentacją
w systemie EZD RP

Jak wyglądała sytuacja w Piotrkowie Trybunalskim przed wprowadzeniem EZD RP? Czy miasto korzystało wcześniej z innych systemów do elektronicznego zarządzania dokumentacją?

Urząd Miasta Piotrkowa Trybunalskiego wdrażał systemy elektronicznego obiegu dokumentów na długo przed uruchomieniem ogólnopolskiego projektu EZD RP. Już w 2007 roku wdrożono pierwszy system elektroniczny, który służył głównie do porządkowania korespondencji. Kolejny krok nastąpił w 2014 roku, kiedy uruchomiono drugi system, początkowo również pełniący funkcję pomocniczą.

Przełom nastąpił w 2015 roku – wtedy system elektroniczny stał się podstawowym narzędziem dokumentowania oraz rozstrzygania spraw. Od tego momentu urząd w pełni funkcjonował w elektronicznym obiegu dokumentów. Piotrków Trybunalski należał do pionierów takiego podejścia wśród samorządów, co potwierdziło m.in. ogólnopolskie seminarium o EZD zorganizowane w mieście w 2019 roku.

Od 2016 roku urząd korzysta z systemu EZD PUW. Obecnie miasto stopniowo przechodzi na nowocześniejszy EZD RP, rozwijany przez Ministerstwo Cyfryzacji oraz NASK. Docelowo system obejmie 47 jednostek organizacyjnych, a całkowite zastąpienie EZD PUW w Urzędzie Miasta planowane jest wstępnie na rok 2029.

Biuro Cyfryzacji i Nadzoru Organizacyjnego UMPT realizuje szeroki zakres zadań – od zarządzania dokumentacją po rozwój usług cyfrowych. Jak wdrożenie EZD RP wpisało się w długofalową strategię transformacji cyfrowej Piotrkowa Trybunalskiego?

Wdrożenie EZD RP to fundament strategii budowy nowoczesnego e-urzędu. Przede wszystkim system wpisuje się w koncepcję zintegrowanego środowiska e‑usług. EZD RP, jako standard krajowy, umożliwia integrację procesów Urzędu Miasta z centralnymi rozwiązaniami teleinformatycznymi, takimi jak e‑Doręczenia, ePUAP czy mObywatel.

W praktyce eliminuje to rozproszone, odizolowane bazy danych, ujednolica standardy oraz usprawnia wymianę informacji zarówno między komórkami organizacyjnymi urzędu, jak i jednostkami podległymi, co przekłada się na skrócenie czasu załatwiania spraw.

Co wdrożenie zmienia w kwestii organizacji pracy urzędu?

Istotna jest skalowalność i optymalizacja kosztów dzięki modelowi SaaS. Takie podejście pozwala wdrażać e‑usługi w wielu jednostkach organizacyjnych bez konieczności inwestowania w infrastrukturę serwerową, a jednocześnie odciąża zasoby IT, które nie muszą zajmować się utrzymywaniem przestarzałych systemów.

Równolegle standaryzowane i automatyzowane są procesy zaplecza administracyjnego. Urząd przeprowadził mapowanie i optymalizację procedur, a EZD RP porządkuje ścieżki obiegu dokumentów, ograniczając ryzyko błędów. Pełna cyfryzacja umożliwia budowę uporządkowanych zbiorów danych, które w przyszłości mogą stanowić podstawę do wdrażania rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji.

Wdrożenie systemu wpływa również na podniesienie poziomu cyberbezpieczeństwa. Przeniesienie przetwarzania danych do bezpiecznej, rządowej chmury znacząco zwiększa odporność na incydenty, w tym ataki typu ransomware, a także wzmacnia ciągłość działania usług publicznych.

Jest Pan głównym koordynatorem EZD w urzędzie. Jak z tej perspektywy wyglądał moment podjęcia decyzji o wdrożeniu EZD RP i jakie cele zostały wtedy zdefiniowane?

Wdrożenie EZD RP było strategiczną decyzją. Miasto potrzebowało jednolitego standardu zarządzania informacją, a wybór systemu – oparty na porozumieniu z NASK – wynikał zarówno z nadchodzących obowiązków ustawowych, jak i chmurowej architektury (SaaS), sprzyjającej wdrożeniu w całym samorządzie.

Zdefiniowaliśmy kilka celów. Najważniejszym było uznanie EZD RP za podstawowy sposób pracy kancelaryjnej i ograniczenie papieru do niezbędnego minimum. Równie istotna była standaryzacja procesów w modelu kaskadowym, czyli wdrożenie jednego systemu w kilkudziesięciu jednostkach organizacyjnych.

Zakładaliśmy także integrację z e‑Doręczeniami, ePUAP i innymi usługami e‑państwa, a także optymalizację zasobów i redukcję kosztów.

Co przesądziło o wyborze modelu kaskadowego jako sposobu wdrażania EZD RP w jednostkach miasta?

Wybór modelu kaskadowego wynikał z analizy zasobów i struktury urzędu. Miasto musiało objąć systemem niemal 50 bardzo zróżnicowanych jednostek – od dużych instytucji po małe placówki, które często nie dysponują zapleczem IT ani budżetem na samodzielne wdrożenia. Kluczowe było więc scentralizowanie działań. Urząd Miasta, jako podmiot wiodący, przejął przygotowanie wzorcowych procedur, zarządzeń i konfiguracji, co pozwoliło ograniczyć koszty i ujednolicić podejście.

Duże znaczenie miała architektura chmurowa (SaaS), która umożliwia centralne zarządzanie systemem, uprawnieniami i aktualizacjami, eliminując ryzyko rozbieżności między jednostkami.

Model kaskadowy pozwolił też zbudować własne kompetencje – przeszkolony zespół urzędu pełni rolę pierwszej linii wsparcia, zapewniając szybkie reakcje bez generowania dodatkowych kosztów serwisowych.

Na ile SaaS EZD RP pomógł w sprawnym, kaskadowym wdrażaniu systemu i odciążył jednostki od kwestii technicznych?

Architektura SaaS okazała się jednym z kluczowych czynników sukcesu wdrożenia kaskadowego, ponieważ w praktyce wyeliminowała większość tradycyjnych barier technologicznych.

Jednostki nie muszą utrzymywać własnych serwerów ani baz danych – do pracy wystarczy komputer z przeglądarką i dostępem do internetu. Dzięki temu nawet placówki bez zaplecza IT zostały całkowicie odciążone od kwestii administracyjnych.

Jak to wygląda w praktyce?

Jako podmiot wiodący możemy centralnie zarządzać systemem – uruchomienie nowej jednostki zajmuje zaledwie kilkanaście minut, a zmiany w uprawnieniach czy konfiguracji wprowadzane są z jednego miejsca.

Dodatkowo aktualizacje i dostosowania wynikające ze zmian prawnych wdrażane są odgórnie w chmurze rządowej przez NASK. Na ten poziom przeniesiona została również odpowiedzialność za backupy i cyberbezpieczeństwo, co zapewnia standard ochrony trudny do osiągnięcia dla pojedynczego samorządu.

Model chmurowy umożliwia także łatwe dołączanie kolejnych użytkowników i jednostek, bez konieczności prowadzenia odrębnych postępowań zakupowych czy zarządzania licencjami stanowiskowymi.

Czy model kaskadowy ułatwił identyfikację jednostek, które wymagają większego wsparcia?

Model kaskadowy – dzięki podziałowi wdrożenia na etapy i grupy – ułatwił monitorowanie postępów oraz szybkie wskazywanie jednostek, które nie nadążały za tempem zmian. Grupowanie placówek o podobnej specyfice sprzyjało bieżącemu kontaktowi i pozwalało sprawnie identyfikować pojawiające się problemy. Jasno określone terminy i zadania kontrolne dodatkowo pomagały wychwycić opóźnienia.

Co pozwalało trafnie zdiagnozować źródło trudności?

Duże znaczenie miała analiza zgłoszeń – ich rejestracja i klasyfikacja pozwalały odróżnić problemy techniczne od braków kompetencyjnych czy oporu organizacyjnego. W odpowiedzi Zespół Wdrożeniowy prowadził bezpośrednie konsultacje w jednostkach, weryfikował sprzęt oraz organizował dodatkowe szkolenia tam, gdzie były one najbardziej potrzebne.

Jak reagowaliście na różnice w tempie adaptacji EZD RP pomiędzy poszczególnymi jednostkami?

W jednostkach o najniższym tempie wdrożenia elastycznie wydłużaliśmy terminy realizacji poszczególnych etapów. Podmioty z największymi opóźnieniami przesuwaliśmy na koniec danej fazy, aby nie blokować postępu całej kaskady.

Istotne było bezpośrednie wsparcie – członkowie Zespołu Wdrożeniowego odwiedzali jednostki i pracowali z ich personelem na rzeczywistych dokumentach, co skutecznie pomagało przełamać obawy przed nowym narzędziem. Równolegle prowadziliśmy działania na poziomie zarządczym, organizując spotkania z kierownictwem jednostek i podkreślając znaczenie oraz nieuchronność cyfryzacji.

W modelu kaskadowym część jednostek przechodzi wdrożenie bez bezpośredniego udziału NASK. Jak przygotowywaliście własny zespół do przejęcia odpowiedzialności za powodzenie tego etapu?

Przejęcie odpowiedzialności wymagało powołania w Biurze Cyfryzacji i Nadzoru Organizacyjnego dedykowanego Zespołu Wdrożeniowego. W pierwszej fazie jego członkowie uczestniczyli we wszystkich spotkaniach i szkoleniach prowadzonych przez NASK – początkowo jako obserwatorzy, a następnie stopniowo przejmując prowadzenie wybranych modułów pod nadzorem trenerów.

Zespół, składający się z czterech osób, miał jasno podzielone role i odpowiedzialności, co usprawniło organizację prac. Dodatkowo przygotowaliśmy autorskie, uproszczone przewodniki, które wspierały jednostki w samodzielnym wdrażaniu systemu.

Jaką rolę odgrywało budowanie kompetencji w zespole wdrożeniowym podmiotu wiodącego? W którym momencie projektu pojawiło się poczucie, że wiedza faktycznie „przepływa” już kaskadowo między jednostkami?

Budowanie kompetencji w zespole podmiotu wiodącego było podstawą trwałości projektu, zwłaszcza po zakończeniu szkoleń przez NASK. Dzięki wysokim kwalifikacjom zespół mógł samodzielnie zarządzać systemem – modyfikować strukturę organizacyjną, , nadawać uprawnienia oraz skutecznie obsługiwać zgłoszenia, z których ponad 95% rozwiązywanych jest lokalnie.

Przełom nastąpił w połowie wdrożeń w jednostkach organizacyjnych. Wtedy stało się widoczne, że wiedza zaczyna funkcjonować niezależnie od zespołu centralnego – pracownicy jednostek samodzielnie wspierali inne placówki, przekazując sobie doświadczenia i rozwiązania.

W efekcie wiedza przestała być przekazywana wyłącznie w sposób pionowy, a zaczęła krążyć także poziomo między jednostkami, co potwierdziło dojrzałość wdrożenia kaskadowego.

Jakie pierwsze różnice w jakości pracy i zarządzaniu dokumentacją widać dziś pomiędzy jednostkami z pierwszej fali kaskady a tymi, które dołączyły później?

Różnice wynikają przede wszystkim z czasu, jaki jednostki miały na oswojenie się z nowym środowiskiem. W pierwszej fali system został już w pełni przyjęty jako podstawowe narzędzie pracy, podczas gdy w późniejszych jednostkach wciąż widoczny jest model mieszany, w którym EZD RP bywa traktowany pomocniczo.

Różnice widać także w sprawności obsługi systemu oraz poprawności klasyfikowania spraw według JRWA. Jednostki z pierwszej fali pracują szybciej i popełniają mniej błędów, a liczba podstawowych zgłoszeń spadła tam niemal do zera.

Jakie pierwsze efekty wdrożenia są już widoczne z perspektywy całego ekosystemu jednostek – szczególnie w zakresie standaryzacji procesów i przejrzystości obiegu dokumentów?

Połączenie blisko 50 podmiotów znacząco usprawniło przepływ dokumentów między urzędem a jednostkami, a każda operacja jest rejestrowana w systemie, co zwiększa przejrzystość i jednoznacznie określa odpowiedzialność.

Istotnym efektem jest także standaryzacja – ujednolicenie zasad kancelaryjnych oraz wprowadzenie wspólnych szablonów i rejestrów uporządkowało zarządzanie dokumentacją i wyeliminowało rozbieżności między jednostkami.

Widoczne są również korzyści operacyjne i finansowe. Ograniczenie drukowania dokumentów oraz automatyczna rejestracja korespondencji dzięki integracji z ePUAP i e‑Doręczeniami odciążyły pracowników sekretariatów i zmniejszyły koszty funkcjonowania.

Z perspektywy doświadczeń UMPT – które elementy modelu kaskadowego sprawdziły się najlepiej, a które wymagają największej dyscypliny organizacyjnej po stronie podmiotu wiodącego?

Przede wszystkim sprawdziło się centralne planowanie operacyjne, dzięki któremu możliwe było uporządkowane wdrażanie systemu w rozbudowanej strukturze jednostek. Duże znaczenie miała również pełna kontrola nad procesem, pozwalająca na bieżąco kształtować tempo i jakość transformacji.

Co dodatkowo wzmocniło efektywność tego podejścia?

Istotna okazała się standaryzacja regulacji – ujednolicenie procedur i instrukcji znacząco ułatwiło przejście na system elektroniczny. Dobrze sprawdziła się także grupowa edukacja pracowników, która pozwoliła zoptymalizować czas szkoleń, oraz efekt synergii, czyli aktywna wymiana wiedzy i dobrych praktyk między jednostkami.

Z drugiej strony model ten wymaga dużej dyscypliny organizacyjnej po stronie podmiotu wiodącego. Największym wyzwaniem jest zarządzanie zmianą, czyli przełamywanie oporu przed odejściem od obiegu papierowego. Ważne jest również zapewnienie stałego wsparcia powdrożeniowego oraz skuteczne koordynowanie równoległych działań w wielu, często bardzo zróżnicowanych jednostkach organizacyjnych.

Czy doświadczenia z kaskadowego wdrożenia EZD RP w Piotrkowie mogą posłużyć innym JST jako model współpracy z NASK przy cyfryzacji administracji?

Doświadczenia Piotrkowa Trybunalskiego pokazują, że pierwszą fazę wdrożenia z udziałem NASK należy traktować nie jako gotowy projekt, lecz jako intensywny etap szkoleniowy. Konieczne jest budowanie własnych kompetencji poprzez obserwację i naśladowanie sposobu pracy trenerów, tak aby osiągnąć niezależność merytoryczną.

Ważne jest także właściwe rozłożenie odpowiedzialności – kwestie infrastruktury i cyberbezpieczeństwa warto powierzyć NASK oraz COI, koncentrując działania samorządu na zarządzaniu zmianą, szkoleniach i ujednolicaniu procedur.

Co decyduje o trwałości takiego modelu w praktyce?

Fundamentem sukcesu jest stworzenie własnego centrum kompetencyjnego, które przejmie obsługę większości bieżących zgłoszeń użytkowników. Do NASK powinny trafiać jedynie zweryfikowane problemy o charakterze systemowym.

Równie ważna jest konsekwentna standaryzacja procedur przed ich wdrożeniem w kolejnych jednostkach oraz silne zaangażowanie najwyższego kierownictwa. To właśnie ono nadaje cyfryzacji rangę strategiczną i zapewnia spójność działań w całej organizacji.

---

Więcej artykułów na temat EZD RP w sekcji: Artykuły i wywiady. Zapraszamy do lektury!