POPC Wsparcie

Opis problemu:

Jakie są warianty budowy zespołu projektowego? Czy korzystniej jest opierać się na własnych zasobach, czy raczej na zasobach podmiotu zewnętrznego?

Odpowiedź:

Możliwe są 3 warianty budowania zespołu projektowego:

• zbudowanie całego zespołu projektowego w ramach struktury instytucji/urzędu i rozliczanie w ramach projektu wynagrodzeń poszczególnych ról projektowych,
• budowanie zespołu projektowego z zewnętrznych zasobów – usługa doradcza,
• rozwiązanie mieszane, które polega na budowaniu zespołu częściowo w ramach własnych zasobów i częściowo z wykorzystaniem podmiotu zewnętrznego.

Uzasadnienie:

Wariant 1

Zbudowanie zespołu projektowego (osoby wykonujące zadania związane z zarządzaniem projektem, jak również pośrednio związane z projektem: obsługa finansowa, księgowa, prawna, zamówienia publiczne itp.) w ramach struktury urzędu/instytucji i rozliczanie w ramach projektu wynagrodzeń poszczególnych ról projektowych.

Przy ograniczonych zasobach kadrowych należy rozważyć rekrutację i zatrudnienie nowych pracowników. Rozwiązanie to jest korzystne dla urzędu/instytucji ze względu na zgromadzenie w organizacji kompetentnych zasobów ludzkich oraz na możliwość refundacji ich wynagrodzeń. Trudności mogą jednak wynikać z procedur rekrutacyjnych instytucji, uwarunkowanych częściowo planami finansowymi i wynikającymi z nich możliwościami zatrudniania.

Model ten zakłada: realizację zadań administracyjnych oraz zarządzanie projektem wewnętrznie.

Uwarunkowania (niezbędne zmiany): rozpoczęcie rekrutacji, uruchomienie rezerwy budżetowej na wynagrodzenia.

Ryzyka: trudności w pozyskaniu kompetentnej kadry, skomplikowana i długotrwała procedura, brak zgody Ministerstwa Finansów (MF) na uruchomienie rezerwy budżetowej.

Wariant 2

Budowanie zespołu projektowego (osoby wykonujące zadania związane z zarządzaniem projektem, osoby wykonujące zadania merytoryczne, jak również zadania pośrednio związane z projektem: obsługa administracyjna, finansowa itp.) w oparciu o zewnętrzne zasoby ludzkie – usługa doradcza.

Wybrany wykonawca służy swoim doświadczeniem w realizacji zadań projektowych w okresie trwania projektu, a przede wszystkim udziela wsparcia przy przygotowaniu dokumentacji i przeprowadzeniu postępowania na wyłonienie wykonawcy docelowego systemu.

W tym wariancie trzeba wybrać wykonawcę usług doradczych w konkurencyjnym trybie.

Model ten zakłada: realizację zadań administracyjnych oraz zarządzania projektem zewnętrznie.

Uwarunkowania (niezbędne zmiany): przeprowadzenie przetargu. W zależności od wyszacowania usług istnieje ryzyko konieczności przesunięć pomiędzy kategoriami wydatków.

Ryzyka: skomplikowana i długotrwała procedura zamówień publicznych (PZP), wybór niekompetentnego wykonawcy, oddanie zarządzania projektem na zewnątrz organizacji, co wiąże się z utratą możliwości budowania kompetencji po stronie urzędu/instytucji.

Wariant 3

Rozwiązanie mieszane, czerpiące z obydwu opisanych powyżej.

Z jednej strony zakłada ono pozostawienie po stronie urzędu/instytucji kluczowych kompetencji w zakresie zarządzania projektem – kierownik projektu, administracja, finanse, księgowość. Z drugiej strony natomiast pozyskanie zasobów zewnętrznej firmy doradczej w celu korzystania z doświadczenia w realizacji bieżących zadań projektowych (np. prowadzenie biura projektu, proces rozliczania wniosków o płatność) w okresie trwania projektu oraz – najpewniej wykorzystując innego wykonawcę – przygotowanie postępowania na wyłonienie wykonawcy systemu docelowego, który byłby odpowiedzialny za takie zadania jak: analiza stanu aktualnego i potrzeb, opracowanie koncepcji systemu, ustalenie ostatecznego harmonogramu wdrożenia, pomoc przy wyborze wykonawcy systemu oraz poszczególnych odbiorach.

Wydaje się ono optymalne. Pozwala skorzystać ze wsparcia zewnętrznego potencjału oraz zapewnia możliwość refundacji części wynagrodzeń pracowników bezpośrednio (kierownik projektu) lub pośrednio zaangażowanych w projekt z wewnątrz instytucji/urzędu (administracja, finanse, zamówienia publiczne). Pozwala gromadzić podstawowe kompetencje i decyzje związane z realizacją projektu po stronie urzędu/instytucji. Z drugiej strony instytucja wzmacnia się przy realizacji czynności obsługowych i przygotowaniu docelowego postępowania przetargowego kompetencjami wyspecjalizowanych podmiotów.

Model ten zakłada: realizację zadań administracyjnych i zarządzanie wewnętrznie, natomiast obsługa techniczna projektu oraz zamówienia na system przy wsparciu podmiotu zewnętrznego.

Uwarunkowania (niezbędne zmiany): przeprowadzenie przetargu lub przetargów na usługi doradcze.

Ryzyka: długotrwała procedura PZP.

 

Autorka: Anna Wolak

 

Artykuły powiązane: